Первоначально опубликовано на Ошибка неизбежна Отказ
С экстремальными изменениями, которые мы все прошли через последние несколько месяцев, он не должен прийти как неудивительно, что наши рабочие места слишком сильно изменились. Мы работаем удаленно. Мы имеем дело с повышенными ограничениями ресурсов. Наши услуги получают больше дорожного движения, чем обычно, и мы поручены с учетом вещей и бега. Наша работа — как сделанная, может не соответствовать тому, что мы сделали в начале 2020 года. Однако путем приостановления непрерывного улучшения и обучения мы можем провести эти вопросы и построить больше устойчивых социально-технических систем.
Как только вы выяснили логистику работы удаленно, фактическая работа вступает в фокус. До перехода на удаленную работу вы могли бы иметь отношение тяжело на 50% или меньше и потратили большинство вашего времени инновации. Возможно, вы были доставлены за исключительную скорость. Но сейчас вы можете проводить много времени на трудовую работу, снижая способность продолжать скорость развития. Ваш менеджер знает это, а также ваша команда? Каковы причины этого?
В оформлении Недавняя панель , СР. Инженер надежности на сайт на LinkedIn Курт Андерсен Объяснил это так: «Работа — как сделанная по сравнению с работой — как представляет собой представленную концепцию, которая выходит из постммерных или инцидентов ретроспективах, и мышление в обучении от инцидентов, где человек берет на себя разведочное путешествие, чтобы понять, как лучше всего вы можете , что на самом деле произошло в отличие от того, что вы думаете, случилось ».
Пример, который он поднял, — это огромное количество времени, потраченное на просмотр архитектурных документов, которые по существу являются проектами предварительной реализации. Он говорит: «Одна из больших проблем заключается в том, что те, которые никогда не обновляются, чтобы отразить как встроенную систему».
Когда команды не должны только вручную копаться только через документацию, но обнаруживают, что она не актуальная, тяжелая работа резко возрастает.
Как сказал Курт Андерсен: «Если вы, как старший директор/ВП SRE, имейте эту теоретическую концепцию SRE на 50% инженерии и не более 50% труда, это отличная конструкция, имея в виду. Но если это ваше воображение, и он не соответствует тому, что работа на самом деле выполняется команды, вы устанавливаете свои команды для выгорания и разочарования и себя для разочарования, когда вы не можете привыкнуть к тому, что на самом деле больно Команды и стоили им время, усилия и пространство мозга ».
Руководители или команды приводят к тому, чтобы оставаться предупреждать о изменениях в эксплуатации и уровнях труда и отвечать состраданно. Как сказал Курт: «Если вы хотите реализовать что-то, чтобы сделать свои команды SRE» лучше, это действительно важно понять, что эти жизни фактически состоят из того, прежде чем пытаться сделать их лучше, а не только то, что вы гипотетически хочется, чтобы они были … если То, что ваше воображение не соответствует тому, как команды на самом деле делают работу, вы устанавливаете свои команды для выгорания и разочарования и себя для разочарования ».
Связь вот ключ. Менеджеры и ведущие должны быть готовы слушать, даже больше, когда команды отдалены. Сильное сообщение имеет решающее значение для поверхностных мест, которые делают ваши команды и организацию более устойчивыми.
Организации, которые могут выучить, поворачивать и добиться совершенствования — это те, которые преуспевают, несмотря на чрезвычайные обстоятельства. Организации, которые борются за охвачению обучения, реже оправдываются от неудачи. В Панель Sre , СР. Директор по проектированию в Google Дэйв Ронсан Отдал его мысли о том, как это будет отражено, учитывая текущие обстоятельства: «Те, кто не учится, будет самооценка для вымирания».
Это означает внесение корректировок к культуре и процессам. Дэйв также отмечает: «Самое полезное, что мы можем сделать отсюда, состоит в том, чтобы спросить, какие принципы, какую практику, какие культурные нормы мы хотим водить в наших компаний, так что следующие поколения не должны помнить специфики этого инцидент, чтобы получить ценность того, что мы узнали от этого ». Но как мы собираем постоянное обучение в наших процессах?
Sre на Авроре Крейг Себеник имеет пример. Он говорил с нами О том, как он научился ветеринару и на борту новых продавцов SaaS через постоянно развивающийся процесс, итерацию на лучшие практики из крупных организаций. По словам Крейга, «одна из самых больших вещей, которые вы можете сделать, — это попытаться взять уроки от крупных компаний, а не потому, что они обязательно делают вещи правильными, но потому что они видели все виды странных вещей. Но не принимайте их оптом. Возьмите то, что говорят, выясните, что относится к вам. Возьмите эти кусочки и продолжайте развивать их. Не оставайся статичным.
Итерация является ключевым, особенно после неожиданных событий, таких как инциденты. Лечение кризисов в качестве возможностей обучения могут помочь организациям адаптироваться и подготовиться к будущему работы.
Ричард Кук от Адаптивные лаборатории потенциала Предсказает, что «следующие 6-12 месяцев станет периодом интенсивного обучения. Организационный блюд, который находится в магазине для нас, раскроет много о том, насколько хорошо и насколько плохо наши системы могут функционировать. Выживание важно для выживания быстро узнать, что делает и не работает, какие новые уязвимости охватывают, и как изменить технологию для удовлетворения этих требований ».
Во времена неопределенности недостатки в системе доведены до переднего. Первый инстинкт состоит в том, чтобы считать их сбоями, но они также должны быть признаны как возможности. То, что остается постоянным, является необходимостью роста, обучения, сострадания и акцентом на благополучие людей. Если мы сможем приковывать к этим ценностям, мы создадим наши команды и организации на успех, независимо от того, насколько неожиданными обстоятельствами придерживаются в будущем.
Если вам понравилась эта статья, проверьте эти:
- Как мы используем безупречный для власти удаленной работы
- Содействие психологической безопасности в отдаленных командах имеет решающее значение
- Подход ответа на инцидент к удаленной работе
Оригинал: «https://dev.to/blameless/promoting-continuous-learning-with-sre-e3l»