Первоначально опубликовано на Ошибка неизбежна Отказ
Безопасность в последнее время имела привилегию размещения некоторых фантастических лидеров в сообществе SRE и устойчивости к обсуждению группы.
- Бен Роквуд, руководитель инжиниринга сайта на пакете и один из ранних ведущих голосов в движении DevOps
- Морган Шривер, старший SRE в Netflix, где она определяет человеческие и технические факторы надежности
- Уинт Генрихс, главный инженер-программист на проторе и соучастник Больше Чем код
Наши участники обсудили влияние синдрома повышенного синдрома, особенно во время ситуаций на высоких темпах, как использовать его в наше преимущество и преодолеть сомнение, и как культура напрямую влияет на доступность наших систем.
Транструктура ниже была легко отредактирована, и если вы заинтересованы в просмотре полной панели, вы можете сделать это здесь Отказ
Amy Tobey: Всем привет. Я Эми Тоби И я персонал в безупречном. Я был практикующим врачом и DEVOP, пока эти имена существовали. Давайте познакомимся нашим участникам, в алфавитном порядке в порядке в Twitter ручек, начиная с Бен.
Бен Роквуд: Привет. Я Бен Роквуд. Я являюсь директором инженерии сайта в Packet Equinix. До этого я был на шеф-поваре чуть более четырех лет, выполняя операции. До этого, около 10 лет я был в радостной, который был одним из первых облаков, когда-либо созданных в 2005 году. До этого я был консультантом в долине. Я делал этот путь слишком долго.
Морган Шривер: Я Морган Шривер. Я старший инженер надежности сайта на основной команде в Netflix. До этого я был старшим старшим в Blizzard на платформе данных и несколько небольших мест. Я, наверное, делал это меньше времени, чем много людей на звонке. Я наткнулся на него, потому что я начал как разработчик, который выяснил, как использовать Linux и командную строку, и только что застрял.
Уинт Генрихс: Я готовлю Генрихс. Я являюсь главным инженером в компании, называемой Procore, если вы не слышали о нас, мы создаем программное обеспечение, которое способствует глобальной строительной отрасли. Я охватил стену между Dev и Ops для большей части моей карьеры.
Эми Тоби: идеально. Пару из нас было обсуждений недавно о повышении синдрома. Я чувствовал, что это будет хорошо воспитывать сразу. Я хотел постил, чтобы немного сказать, чтобы начать только о том, как создать синдром создания усилия, влияет на вашу способность двигаться вперед в вашей карьере и как оно влияет на ваше психическое здоровье по пути.
Рейн Генрихс: Как мы говорим, мои ладони потные, мои колени слабые, и так далее, хотя я делаю подкаст довольно часто, и я довольно хорошо говорю о вещах. Я скажу, что Flip сторона для повышенного синдрома в том, что я никогда не хочу чувствовать, что знаю все. Чувствую, что для меня больше для того, чтобы учиться, это здорово, но и чувствуя, что я не достаточно хорош, чтобы сделать то, что я делал в течение 12 лет.
Эми Тоби: У меня было много опыта с этим в течение последних нескольких лет с небольшим количеством движения и немного уверенности в себе, «могу ли я сделать это? Я действительно в правильном месте? Я готовлю карьеру, которая за пределами меня? » Мне нравится думать, что оказалось неверным.
Я хотел поехать в Морган немного, чтобы поговорить о том, что это похоже на то, что он находится в Хелме самой популярной видеорегистрации в мире.
Морган Шривер: Это запугивает. Когда Эми сначала подошла мне, чтобы сделать это, я сказал: «Вау, что звучит действительно круто. У вас там есть другие люди, это будет потрясающе. Почему вы хотите, чтобы я там именно? Я действительно смущен.»
Многие из нас, я думаю, в конечном итоге ощущение, «Как я здесь добрался? «Я, конечно, не мог выбрать это для себя несколько лет назад. Даже когда я начал интервью в начале прошлого года, были некоторые вещи, которые я считал, что я считал, что я не думал, что могли достичь, потому что я просто не знаю достаточно. Есть так много людей с большим опытом, которые более сочтены и делают это так хорошо, что я не думал, что я действительно квалифицирован.
Тогда была эта подавляющая сумма доказательств и обратной связи от таких людей, как: «Нет, вы делаете это, и это именно то, что вы должны делать, так что продолжайте делать это. «Это все еще запугано, даже с этой обратной связью. Это все еще может чувствовать себя страшно.
Эми Тоби: Спасибо. Бен, вы нанимаете многих таких людей, как мы, и, вероятно, поговорите с большим количеством людей, чем у любого из нас в данном месяце. Я подумал, что возьму возможность попросить вас использовать ваш лидерский опыт, чтобы поговорить о том, как вы видите, что это влияет на людей, которые работают для вас или что вы пытаетесь нанять.
Бен Роквуд: Я действительно ценю смирение и любопытство. Я думаю, что вызывающий синдром — это то, что здорово и необходимо, потому что это означает, что ваша страсть занимается, что вы заботитесь о том, что вы делаете; Вы хотите сделать это хорошо, вы хотите сделать это лучше, и вы знаете, что вы можете быть лучше. Это движущая сила, которая может быть очень здоровой. Хотя есть равновесие. Вы не можете позволить этому остановить вас.
Если вы думаете о Pre-devOps Sre, вы бы ссылались на человека, у которого не было усиленного синдрома, как серая борода или ваш оператор из ада. Никто не любил этого человека, который все знал и был непоколебимым. Гипящий синдром получает плохой рэп. Это необходимая вещь, с которой мы имеем дело.
Если вы думаете о том, что мы называем это в психологическом контексте, это действительно разочарование эффекта Dunning-Kruger. Одним из способов стимулируется одновременным синдромом, в том, что люди, которые очень мало знают о чем-то, идут на веб-сайт или прочитают страницу Wikipedia на какой-то данной технической теме. Затем они возвращаются, и они задают вам вопросы, как будто они эксперт.
Они часто задают вам вопрос, на который вы, чувствуете, что вы являетесь экспертом или иметь некоторый уровень экспертизы, не знаете ответ. Внезапно вы похожи: «О, я мошенничество. Этот человек на самом деле знает больше об этом, чем я. » Они абсолютно не делают.
Программное обеспечение сложно, мир сложен, а сценарии разные. Вы не могли бы пережить каждый сценарий. Вы занимаетесь инструментом, продуктом, заданным проблем или областью изучения для решения определенной проблемы. Вы знаете это из этого направления. Вы можете знать это очень глубоко. Вы все не знаете.
Требуется только один человек, чтобы спросить вас о некоторых аспектах, которые вы не рассматривали раньше, и вдруг вы на заднем ноге, и вы чувствуете себя как мошенничество, и вы вряжетесь, чтобы догнать.
Если вы находитесь в сильной поддерживающей среде, которая превращается в любопытство, и вы говорите: «Это отличный вопрос. Я не сделал такого рода вещей раньше. Позвольте мне узнать И я вернусь. «Все остальные говорят:« Отлично, потому что вы эксперт, и мы взволнованы. «Если вы не в поддерживающую среду, это происходит как обвинительный, и он сбивает людей. Вот почему культура так важна для нас.
Amy Tobey: Это действительно так. Была другая часть синдрома состоимости, которую я хотел прикоснуться. Когда кто-то станет тем, что большинство из нас назвали бы настоящим экспертом, они склонны более осторожно отвечать на вопросы и выразить гораздо больше неопределенности.
Рейн Генрихс: Есть простой ответ на каждый вопрос, который является «это зависит. «Это не очень удовлетворительный ответ, но это часто лучший ответ. Я думаю, что флип-сторона синдрома повышения к росте, ведущая к росту, заключается в том, что это также признак роста. Как только вы начнете видеть, сколько нужно учиться, вы начинаете лучше понимать свое место во Вселенной. Вы видите, кто вы относитесь к сумме в общей сложности человеческих знаний, и он очень запугивает. Это будет очень сложно, когда вы начнете видеть это, чтобы подумать, что вы эксперт на что угодно.
Amy Tobey: Когда вы отвечаете на инциденты в большой инфраструктуре, что многие люди заботятся о том, что будет легким в твиттере в огне в течение нескольких секунд времени — он ставит вас в положение власти и дает вам возможность Скажи вещи с уверенностью в этой системе. Но реальность такова, когда вы имеете дело с возникающим поведением этой системы, это намного менее ясно. Итак, Морган, я хотел довести его к вам поговорить о том, как ваш опыт за последние пару лет на Netflix изменил, как вы посмотрите на свой опыт в Sre, когда вы были в Blizzard.
Морган Шривер: Это определенно проблема. Перед прибыванием в Netflix я работал над системами, где у меня было твердое понимание всех движущихся частей. Вы могли бы получить мне в значительной степени в разных частях инфраструктуры. На предыдущих рабочих работах, я мог бы, вероятно, решить проблему или, по крайней мере, заставить вас на правильном пути и получить правильные люди в комнате.
Когда вы приезжаете куда-нибудь, как Netflix, у которого такая разрывная инфраструктура с такой историей и глубиной, вы узнаете, что вы никогда не поймете эту систему в полноте. Есть люди, которые были в команде годами, которые по-прежнему узнают о новых вещах постоянно. Это заставляет вас чувствовать себя немного лучше об этом, но он также заставляет собой очень сложный сдвиг менталитета в реагировании на инциденты.
Я так привык к тому, чтобы выпустить и расследовать его, исправляя его, и, возможно, впоследствии вносить в билет, потому что кто-то может заинтересовать, зная, что происходит. Это было бы степенью этого. Люди не были интересованы помимо этого. Вы просто исправляете это, и вы позволяете людям знать, и это то, что.
Когда речь идет о том, чтобы сделать ответ на инцидент в Netflix, я полагаюсь на других людей. Я полагаюсь на другие команды и их опыт. Они полагаются на меня, будучи кратковременно, уверенно, а также быстрыми в владении и направляющих ситуациях. Мы очень называем это командиром инцидента, и это действительно считает, что роль должна принимать много этих качеств.
Это было сложно для того, чтобы кто-то, как я, у которого есть тяжелый случай синдрома для создания синдрома, чтобы сделать эти почти абсолютные заявления. Я хочу иметь всю информацию, которую я думаю, мне может быть абсолютно, когда я делаю это заявление, но мне пришлось отпустить это. Это невозможно. Это было подкреплено моими товарищами по команде и остальной частью компании.
Я был в этой позиции, где я был командиром инцидента, который сделал новости. Это было страшно, но на следующий день и даже в тот же день, я был в комнате с остальной частью моей команды, и мы говорили обо всех вещах, которые мы думали, что мы великолепны, и то, как мы чувствовали себя хорошо о том, как мы ответили. У нас был конструктивный разговор о том, что мы могли бы сделать лучше, как мы могли бы улучшить. Но это было основано на этом основании: «Итак, мы сделали это довольно хорошо».
Прошло длинный, тяжелый переход, но у меня была поддержка и психологическая безопасность, чтобы знать, что я буду ошибаться в канале OPS с более чем тысячами людей в отрой. Это должно быть в порядке.
Эми Тоби: Я люблю, что вы вытащили этот культурный элемент поддержки и безопасности. Это похоже на хороший переход в Бен, который упомянул культуру ранее. Интересно, хотите ли вы немного поговорить о том, как культура способствует наличию наших систем.
Бен Роквуд: Культура является фундаментальной, а психологическая безопасность определенно является ключевым аспектом. Позвольте мне положить его в сценарий. Ты инженер. Ты работаешь поздно одна ночь. Вы копаете проблему, и вы замечаете, что что-то сломано. Никто больше не знает, нет предупреждений, но Что-то сломано, и вы должны пойти и ударить этот звонок, чтобы разбудить людей, чтобы иметь дело с этим. Что вы делаете?
Способ, которым вы справляетесь с этим, будет основываться на вашей личности и культуре в целом. Вы собираетесь кричать? Будет ли указывать пальцем и виноваты? Или люди собираются ралли и спасибо за то, что сделали правильные вещи? Это сценарий, который происходит все время.
Есть много людей, которые верят, если это не сломается, не исправьте это. Они используют некоторые из этих старых преимуществ, чтобы вернуться назад, и он приводит к хрупкой инфраструктуре или вещи, брошенные в журнале заднего фона. Люди не берут владение, потому что они не хотят быть дросселем горла.
Почти любая среда, где кто-то использует это выражение, «Что горло, чтобы задыхаться?» это просто опасная культура. Любой, кто должен быть в состоянии говорить в любое время, поделитесь своими чувствами, своими выводами, и его следует рассматривать не так, как они его нашли, чтобы они его владели, а скорее, они нашли его, и мы благодарны им. Теперь это командная ответственность. Мы все должны собраться вместе и быть взысканием и осторожны о том, как мы его приближаемся.
Эми Тоби.
Рейн Генрихс: Есть много направлений, в которых я мог взять это. Мы говорим о культуре и психологической безопасности, и это может быть сложно, потому что это очень абстрактные, туманные конструкции. Там нет циферблата, который вы можете включить организацию, которая увеличивает психологическую безопасность. Марта Акоста указывает на то, что есть четыре рычага, которые руководители имеют доступ к культуре воздействия. Существуют социальные нормы, такие как то, что мы награждаем и санкция, а также как мы относимся друг к другу, что мы можем повлиять на моделирование определенного поведения. Есть роли и иерархии, такие как то, как мы определяем, что делают люди. Тогда есть правила, политики и процедуры, и, наконец, метрики и стимулы. У нас есть эти рычаги, которые могут влиять, но не контролировать культуру.
Поэтому, когда мы говорим о обвинение, обвинение — это продукт, возникающее поведение, которое происходит от культуры. Это идеалы, убеждения, как люди относятся друг к другу и так далее. Если вы хотите получить ручку на обвинение, я думаю, что вы должны посмотреть на то, что вы можете сделать с этими рычагами. Моделирование поведения, которое я думаю, очень эффективен. От того места, откуда они приходят, где возникают эти поведения, есть книга, которая утверждает, что мозги усердно виноваты. Я не уверен, что это так.
Похоже, вину — это только одна форма общего познания, но кажется, что виновата имеет адаптивные качества. Так виноват на самом деле эффективно в регулировании социального поведения. Когда я вижу, как кто-то делает что-то не так, и я говорю им, то, как я сделал это, это обвиняет. Это было уместно и адаптивно. Там, где это приведет к неприятностям, — это когда мы пропустите его, или когда мы его преодолели. Мы обвиняем кого-то больше, чем заслуживают.
Эми Тоби: Или останавливайтесь слишком рано, верно? Идея «нет человеческой ошибки», может остановить расследование слишком рано.
Культура Netflix действительно известна некоторыми из этих очень преднамеренных дизайнерских решений. В частности, стимулирующая часть в значительной степени заботится, но система обратной связи является одним из способов, которыми они регулируют, где атрибуция вины является частью этого цикла.
Морган Шривер: Это было на самом деле одно из привлекательных вещей о Netflix для меня. Это потому, что так долго я работал в пустоте. Многое во времени у вас нет никого, кто понимает, что вы делаете или знаете, с которой вы работаете. Там это отсутствие обратной связи, где, в то время как непроверемое — вы можете делать все, что вы хотите, и узнаете, что вы хотите, у вас на самом деле нет, кто-то не проверяет вас или помогает вам улучшить.
Netflix, имеющая обратную связь, как главный арендатор культуры, был действительно привлекательным для меня. Это проявилось много способов, и это особенно важно для того, чтобы быть культурой от сверху вниз.
Я упомянул, что у меня были инциденты, где я не чувствовал, что сделал с этим. Я был в новостях. Что помогло было на следующий день, когда инцидент даже не был полностью решен, я запланировал время встречи с несколькими старшими членами, чтобы получить отзыв. У меня была уверенность, что эти люди найдут время и даст мне честную, конструктивную обратную связь, которая поможет мне улучшить. Они называют это даром обратной связи здесь, и это очень верно. Это часть их работы, чтобы указать мне эти вещи.
Вот как я смог адаптировать. Я получил обратную связь, что мне нужно, чтобы действительно владеть инцидентами больше и быть более решительным и ясным в моем общении. У меня была эта проклонность дайвинга и смотрит на метрики и приборные панели, чтобы действительно убедиться, что я точно знаю, что я говорю, прежде чем сказать это. Я получил отзыв, что это не то, что мне нужно делать. Моя работа состоит в том, чтобы координировать усилия людей, которые могут знать эту систему и эффективно принимать решения на местном уровне.
Amy Tobey: Мне очень нравится этот блокировку между постоянной обратной связью, но и на регулярной основе его стимулируется. Бен, что вы делаете в своей организации с точки зрения стимулирования обратной связи и создавая эти положительные петли обратной связи?
Бен Роквуд: Мы делаем много командных коммуникаций и убедиться, что это ответственность в команде, что это не на плечах одного человека. Это требует много давления и позволяет людям работать быстро и свободно.
Просмотрите управление инцидентами в качестве примера этого итерационного процесса. Давайте устраним то, что мы знаем и не знаю, начните бурение, разбивайте команду и давайте работать вместе, чтобы это настоящая деятельность в команде. Это действительно легко, как командир инцидента, чтобы увязнуть с проверкой на деталях. У вас определенно нет времени, чтобы сделать это, и это не ваша ответственность. У вас есть люди, которые могут сделать это, и вы должны опираться на них, чтобы выйти и взять на себя всю информацию и вернуть ее в команду.
Также важно иметь эту сильную постммерную активность, в которой вы можете принести как можно больше людей, чтобы убедиться, что вы чувствуете, что это общая организационная возможность и не падает на чьи-то плечи.
Мы спрашиваем: «Как мы могли бы лучше ответить индивидуально? Какие изменения мы могли бы сделать каждому из наших ролей и как мы функционируем для улучшения процесса? »
Одна вещь, которую я хотел поднять, это самая распространенная форма обвинения, которая возникает в таких вещах, является ретроактивным: почему мы не были пустыми?
Много раз я думаю, что мы думаем о безупречном, как мы не говорим: «Боб, это была твоя вина», или «Боб, ты сделал это». Но много раз вину находится на отставке. Мы знали, что это было, так почему же мы не сделали это? Всегда заманчиво вернуться и обрезать наше отставание, чтобы определить: «Почему мы знали, что это проблема, и теперь она придет? «Невозможно знать, что из всех сотен вещей в нашем отступлении, это был тот, который мы должны были сделать, потому что он мог быть любым из других. Есть несколько способов, которыми мы возвращаемся, чтобы обвинить. Я думаю, что метаверенник вот в том, что в любое время мы отправляемся от организационной ответственности перед индивидуальной ответственностью, мы поставим себя за неудачу.
Рейн Генрихс: Мне очень нравится, что Бен сказал о сотнях вещей в отставке. Но вопрос в том, когда мы приняли решения, что было на наших умах? Если вы начнете с предположения, что все делают все возможное, то ясно, что мы приоритет приоритетировать сто разных вещей, и другие вещи являются более высокими приоритетами. В дополнение к смещению внимания от личности и в систему, я думаю, также приятно пытаться делать то, что разговаривает о том, что выходит в туннель с работником. Выясните, как выглядело событие. Это единственный способ понять, почему они приняли решения, которые они сделали.
Amy Tobey: Это возвращает нас к вовлечению ваших экспертов в качестве координатора в случае инцидента, где вы находитесь в туннеле с ними, и так, как эти эксперты будут винить себя. Наша работа в качестве координатора — вернуть их из этого и посмотреть на систему.
Морган Шривер: Я думаю, что огромное преимущество в Netflix заключается в том, что команды работают под моделью владения сервисом. Они строят его. Они отправляют это. Они управляют этим. Они поддерживают это. Каждый инженер, который начинается в Netflix, проходит по вызову, который рассказывает о том, как выглядит по вызову, как и некоторые ожидания. Это чувство владения прижишется рано, и вы можете увидеть его, особенно в сложных неудачах, где есть это огромное давление на лицах и командах.
Я видел команды, которые действительно пнули себе что-то. Для кого-то в моей позиции очень легко сказать: «О, это происходит. Вот некоторые из факторов, которые входят в него, «но для тех, кто палат в середине ночи для обслуживания, который обычно не на передних линиях многих этих отключений, очень легко думать», ну Это моя ошибка. Я полностью облажался. «
Я думаю, что это часть этого инцидента командира роли и выполняется. Вы не можете просто убедиться, что вы заботитесь о действиях или вещах, чтобы исправить в системе. Вы должны заботиться о людях тоже. Вы должны убедиться, что они уверены в привлечениях с процессом, и что они не запуганы им, потому что тогда вы лишаете себя тех ресурсов. Если этот человек чувствует себя плохому, вошел и внес свой внесенный и переданный во время инцидента, в следующий раз, который придумывает, и мне нужен этот опыт, они могут не быть такими же доступными или как сразу отзывчивый.
В качестве интересного Anecdote я подумал, что вы выбросите об этом давлении и допросных решениях, это очень интересно увидеть на Netflix, где факторы полностью за пределами команды могут иногда могут влиять на ретроспектива. За инцидент, который, может быть, не было большого воздействия, но по какой-то причине привлек внимание средств массовой информации, будет намного больше самоанализ, допрос и сомнения. Недавно я говорил с членами команды, которые были похожи: «Я действительно чувствую, что должен был сделать это EVAC раньше. «Никто из нас в этой ситуации сразу не сделал бы этого. Но из-за давления внешнего события, о котором кто-то говорит о публично, теперь вы сомневаетесь в себе больше.
Amy Tobey: Чем больше экспертизы эти люди имеют тенденцию иметь, тем больше мы, вероятно, будем делать это самоанализ автоматически, потому что это большая часть того, как мы получаем опыт. Мы расти в опыте, и у нас есть все это глубокие знания в нашем вертикальном в системе, а потом что-то происходит, и это вызывает эту волну сомнений, чтобы встретиться. Как это играет в плане построения нашего опыта и наших оперативных возможностей и даже наших адаптивных способностей?
Rein Henrichs: Я думаю, что легко оглянуться на ваше поведение во время инцидента, оглядываясь назад и находить вину во всех видах вещей. Благодаря преимуществам задним и лучшим доступом к когнитивным ресурсам, потому что мы не под этим невероятным давлением, мы думаем по-другому о том, что произошло. Легко подумать, что мы не преуспели, потому что мы можем сравнить другие альтернативы и сделать этот аналитический процесс принятия решений. Дело в том, что в данный момент во время инцидента это не то, как вы думаете.
Поскольку вы не принимаете решения в этом аналитическом режиме, вы делаете то, что клиент вызывает признание, принятое принятие решений. Вы думаете о том, что могло бы работать, и тогда вы смотряте в своем уме, это хорошая идея. Затем, если кажется, подходит для вашей модели для хорошей вещей, вы просто делаете вещь.
Очень редко в данный момент мы на самом деле думаем о альтернатив и взвешиваем их на матрице разных факторов. Это просто не то, как люди делают вещи. Поэтому явно легко думать, «О, мое решение было плохое, потому что я не принял решение таким образом». Но это просто психологически не то, как люди работают в этих контекстах.
Бен Роквуд: Одна из вещей, которые это заставляет меня думать о том, что это постмеремы. Рост обычно связан с определенным количеством боли или дискомфорта. Когда возникают такие проблемы, в системе есть много света. Вещи могут быстро выйти из-под контроля. Фактически, что-то, что я часто видел инциденты, это кто-то определяет проблему в системе, все копаются, а то, что вы найдете, — это 30 разных проблем. Вы можете легко добраться до точки, где вы похожи, — какая была фактическая вещь, которая создала этот инцидент в первую очередь? Я больше не вспоминаю. Я нашел все эти другие вещи, которые являются подактивными. Исследование и поиск проблем — это отличная возможность обучения. Задача у меня в большом количестве инцидентов — это то, что обычно, как только инцидент закончится, все эти знания просто падают на пол.
Для меня в постмротмном процессе самая важная часть не обязательно, что происходит и каковы были факторы вклад. Самая важная часть для меня есть, что мы узнали? И в этот момент, какие другие вещи мы обнаружили, что мы не рассматривали раньше? Как мы можем запечатлеть все, что учится передавать обратно в систему, чтобы вся система была сильнее в будущем? Это возможности, которые в устойчивом состоянии в хорошем дне вы просто не занимаетесь этим способом мышления, чтобы иметь возможность реплицироваться.
Как только инцидент закончится, во многих случаях, если у вас есть хорошее сердце, вы почувствуете некоторое чувство ответственности. Ваше сердце раковины. Это момент, когда все мы удивляются, почему мы решили сделать это для жизни. Мы задавались вопросом, есть ли 7 одиннадцать в конце улицы. Но тогда вы собираетесь вместе как команда, и вы проходите через это. Вы проходите через этот постмертем и в конце концов, у вас все еще есть работа. Вы не уволили. Все что-то узнали. У нас есть новые вещи.
Все уходят: «Я люблю свою работу, и я люблю делать это», и все отлично. Но затем вы быстро переключаете контексты, так как многие из нас не в команде, которые обрабатывают только ответный ответ. Как только инцидент закончился, мы вернемся к будущей работе. Мы думаем все вещи на карте дороги. Мы не думаем о необходимости передавать все улучшение системы работы. Пытаясь найти этот баланс в день, всегда вызов.
Морган Шривер: Когда я прыгаю в И я отвечаю на инцидент, в этот момент возникает этот порыв адреналина. Вот когда я обычно чувствую себя лучшему на своей работе. За любую психологическую причину, я думаю, что есть определенные люди в отрасли, похожему на меня, которые наслаждаются тем, что наслаждается беспочвенной версией наркомана. Выпустить и делать свою работу заставляет меня чувствовать себя лучше. Теперь, когда дело доходит до заднего боя и думать о том, где я не был эффективен, что вызванность синдромом вызвала прямо обратно.
Amy Tobey: Я помню из вашего разговора, поводной, при перераспределении, что вы говорили о самоанализме. Есть поп-адреналин, а затем, как, как упоминается ранее Бен, как вы проходите и ищете вещи И вы обнаружите этих других темных углов, вы получаете этот маленький поп-допамин, когда вы думаете, что вы могли найти решение. Но часто это не решение. Вы должны продолжать идти, верно?
Войн Генрихс: вещь, которая происходит с нашим адреналином во время инцидента, заключается в том, что наша лимбическая система занимается. Эти бойные или полеты нашего мозга занимаются. Очень трудно думать аналитически, думать задуманно. Поэтому, если вы знакомы с книгой Даниэля Канемана «Мышление, быстрым и медленным», «Система одно мышление — это целевое мышление, ориентированное на производительность, и система два мышления медленнее большего обсуждения. После того, как вы участвуете в системе, система второй берет на заднее сиденье. Это не так, что они полностью отдельными системами, которые не взаимодействуют, но после того, как у вас есть адреналин, это очень сложно, чтобы обсудить.
Многие из того, что вы делаете, отвечает на импульсы, отвечая на эти аффективные оценки, нагруженные, многие из которых являются чувствами. Вы думали намеренно о том, какие метрики, на какую часть приборной панели на изучение? Может быть, но более вероятно, что у вас был этот инстинкт, который сказал: «О, я должен смотреть на это. «Это адаптация. Есть причина, по которой наш мозг работает таким образом.
Amy Tobey: Мне нравится эта идея думать об этом с точки зрения: «Что наше в тот момент думает?»
Уинт Генрихс: Если вы хотите понять, как лучше поправиться на ответ на инцидент, вам нужно понять эти вещи. Вам нужно понять, как мозги работают, или, скорее, как умы работают, потому что умы не просто мозги. Вы должны понять, как познание работает в этих условиях. Вам нужно строить системы, которые соовощены с этим в виду. Недостаточно оглянуться назад и говорить о том, что люди должны были сделать. В будущем они до сих пор не сделают этого.
Бен Роквуд: Точка о лимбической системе действительно важно. Это возвращается к этой мета-точке культуры. Когда мы находимся в стрессовой ситуации, все наши мозги хотят сделать, это то, что нужно, чтобы боли остановиться.
У нас есть контроль в организации, о которой происходит эта боль. Боль в том, что система снижается? Или боль болит человека? Вы действительно сосредоточены на приведении системы поддержки или вы пытаетесь сделать свой босс, какой-то другой член Организации или одной из ваших членов команды? Кто является источником боли, на которую мы отвечаем?
Важно, когда мы смотрим на ретрос, чтобы выявить индивидуальные отзывы с командной коучингом. Во многих организациях мы хотим сказать, что мы обеспокоены наличием. Я думаю, что во многих организациях правда в том, что вы на самом деле не обеспокоены доступностью системы. В жару того момента вы обеспокоены этим человеком или человеком, или CNN, или кем бы. У нас есть контроль в нашей культуре относительно того, как мы это направляем.
Amy Tobey: Как вы идете об этом с вашими командами? Предлагаю, что есть большой компонент лидерства в создании окружающей среды для людей для реагирования на их полную эмоциональную емкость?
Бен Роквуд: Мне нравится делать его частью моего тренерского полка, и просто убедитесь, что когда мы оглядываемся на вещи, которые произошли, что мы выделяем мотивации основных мотивов людей. Что действительно ездило на данный момент? Что вы думали о? Это здоровый ответ или нездоровый ответ? Это то, что вам нужно изменить в своем мыслить, что мы можем работать вместе? Или это то, что является эндемической проблемой в организации, которую нам нужно изменить культурно?
Опять же верните его обратно в команду. Нам нужно убедиться, что мы всегда делаем все необходимое, чтобы действовать не как отдельные лица, а как племя.
Рейн Генрихс: Бен, мне очень нравится то, что вы говорили о сигнале, что люди имеют боль. Марта Акоста много разговаривает о важности боли в качестве организационного сигнала, потому что боль делает для нас две вещи. Во-первых, это показывает нам что-то, что нужно изменить. Во-вторых, это показывает нам, что есть доступность обучения.
Эти болевые сигналы — это то, что, если мы копаем их глубже, мы видим, что это возможности для изучения. Кроме того, я бы утвердовал, что если люди в организации болят, и вы не заботитесь об этом, тогда вы делаете их медведью.
Amy Tobey: Я думаю, что большинство из нас работают в организациях, которые, как правило, увеличивают это действительно быстро. Я испытываю эту боль, и она передается. Но я также работал в местах, где говорил, что это не отличная идея.
Рейн Генрихс: Что интересно посмотреть, — это то, что происходит с этим сигналом. Куда это идет? Где это останавливается? Как быстро это туда добраться?
Amy Tobey: Абсолютно. Многие из того, что мы делаем с постмертемным процессом, обеспечивают заземляющую плоскость, чтобы она была подаваемой в систему.
Рейн Генрихс: боль идет прямо на вершину с точки зрения того, как наша нервная система отвечает, и она сразу же занимается. Это закрывает все остальное.
Amy Tobey: Тогда нам нужно либо социальное взаимодействие, либо пространство, чтобы вернуться к тому, что более высокая рассуждающаяся часть наших умов, верно?
Рейн Генрихс: Правильно. Кроме того, если генеральный директор является мозгом фирмы, то где ваши болевые сигналы идут и на каком уровне они должны иметь дело?
Бен Роквуд: Это где он кормит прямо в вызывающий синдром. Если есть скрытая вера внутри вас, реальная или воображаемая, что вы недостаточно, в этот момент вы собираетесь бороться или вы будете летать? Вы собираетесь летать. Вы сразу же собираетесь встать прямо в эту позицию: «Я не должен делать это. Я неудача. Это все я ».
Что вы собираетесь заняться, — это удалить себя из ситуации как можно быстрее. Может оказаться, что даже если вы чувствуете, что вы ощущаетесь, у вас есть самые знания о системе на данный момент. Это не в тот момент, когда мы нуждаются в вас, чтобы отсоединиться и убежать. Вот в тот момент, когда нам нужно поднять вас и приносить вас вместе.
Важно быть открытым и уязвимым как команда, так что мы понимаем, когда могут иметь эту реакцию. На данный момент давайте прийдем и митинг их. Это действительно важно, что командное здание и поддержка друг друга.
Amy Tobey: Это подкреплено поливагальной теорией, где, если мы в бою или полете часть нашей нервной системы, мы можем регулировать, что либо через социальное взаимодействие с нашими сверстниками или стадом. Я замечаю в комментариях, которые кто-то воспитал, идея о том, что боль поднимается в организацию, поглощается на некотором уровне, а затем останавливается. Это создает это разочарование, потому что я занимался. Я был уязвим и показал мою боль моему лидерству, а потом ничего не происходит.
Бен Роквуд: Мы всегда в источнике боли. Это просто вопрос которого является болью, которая громче. Это как больной палец; Это беспокоит вас, а затем вы получите бумаги. Внезапно ваш большой палец больше не беспокоит вас, потому что все, что вы чувствуете, — это ваша бумага.
Очень часто, это то, что происходит на организациях, как только инцидент закончится. Во время инцидента самая острая вещь в мире является эта проблема. Почему мы не решили это? Что нам нужно делать, и как мы вернемся? Как только все закончится, мы заменим эту боль. Так что важно понимать, что есть все эти стрессы. Они всегда конкурируют, и очень трудно увидеть за пределы топ-одной, два или трех источников боли до всех других, которые под ним.
Amy Tobey: Абсолютно. С этим мы получили пару вопросов. Первый, который я хочу начать с того, что из Бенни Джонсона, который спросил: «В безупречном постммете вы спрашиваете:« Как мы гарантируем, что это не повторится? » Если это так, как вы ограничиваете эти действия, чтобы остановить золотое покрытие? »
Морган Шривер: Один из вещей, которые я думаю, был полезен до сих пор с моим временем в Netflix, — это иметь отличные люди в команде, как Джессика Давита, Райан Кухни, и Павел Рид, который ведет огромный толчок, чтобы понять и, возможно, Реструктурируйте много того, на что мы смотрим как отзывы инцидента и как мы задаем эти вопросы.
Они разрушают это, — ну, давайте посмотрим на то, что не удалось и как. Но давайте также посмотрим на людей и взаимодействия, и то, что они видели и думали. «Я думаю, что различие важно, потому что вопрос:« Как мы предотвращаем это снова происходящим? »- охватывает оба тех.
Очень трудно реально охватить оба. Поэтому, когда вы спрашиваете: «Как мы предотвратим это в будущем? «Это как Уничено сказано раньше, это зависит. Это зависит от того, какие коммерции вы готовы сделать, какие инвестиции вы готовы сделать, какие приоритеты вы готовы пойти. Это всегда очень сложный вопрос, чтобы ответить.
После обзора инцидента я люблю видеть большее понимание системы, процесс и что произошло. Может быть, есть конкретные предметы. Может быть, нет. Возможно, есть вещи, которые люди согласны, являются приоритетами для решения и исправления, и он вписывается в их график и бюджет.
Но, как было покрыто, много раз, когда ушло эта боль, эти приоритеты не существуют. Поэтому очень трудно точно определить, что предотвратит, что происходит в будущем, потому что вы также сосредоточены только на одном. Если вы совершаете его портить эту вещь, и исправляя одну вещь снова и снова, вы, вероятно, никогда не собираетесь решать более крупные проблемы или, возможно, более системные риски, которые обременяют везде в вашей системе и организации.
Рейн Генрихс: Я думаю, что есть также опасность в целях сосредоточения, насколько мы не мешаем этого снова. Если вы успешно предотвратите каждый инцидент из повторении, это означает, что у вас не будет больше инцидентов? Я не думаю, что это делает. Там также должно быть сосредоточено на том, как мы поправляемся, отвечая на следующий, который не будет так. Это может рифма, но это не повторит.
Бен Роквуд: Боль в наших телах — наша система мониторинга. Когда кто-то изгибается на руке, это больно больше, и больше, а более тем ближе, чтобы на самом деле ломаться. Это стимулирует нас принять меры, чтобы предотвратить фактический конечный инцидент сломанной руки.
В наших технических системах это как наша функция систем мониторинга. Одним из самых важных вещей для меня в PostMortems смотрит на факторы вклад в содействие и то, как мы могли бы лучше предвидеть давление или проблемы в этих факторах, способствующих.
Боль в организации реагирования на предупреждение отличается от боли от реагирования на отключение. Так как мы можем просто убедиться, что мы узнаем о наших слепых местах, где проблемы накапливаются со временем? Потому что ни один падак никогда не имеет единой причины. Всегда существуют факторы, как правило, несколько факторов, которые затем сгораются вместе до точки, где он несостоян.
Улучшить нервную систему организации, чтобы чувствовать эти вещи ранее и иметь возможность реагировать на входы, а не в конечном итоге.
Мы управляем нашими лидерами SRE в качестве повторяющегося серии, поэтому, пожалуйста, следуйте за помощью Безупречный в Twitter или проверить наш Страница событий оставаться опубликованным на следующем.
Рекомендуемое чтение от панелистами:
- Марта Акоста на систем безопасности и боли
- https://en.m.wikipedia.org/wiki/vible_system_model (конкретно аспиральные сигналы)
- Гэри Кляйн [Источники власти]) https://www.amazon.com/sources-power-people-decissions-press/dp/0262534290 Несомненно
Оригинал: «https://dev.to/blameless/sre-leaders-panel-work-as-done-vs-work-as-imagined-4pf7»